Innovationsekspert: “I kan ikke forhindre mennesker i at være opfindsomme. Så lad være med at prøve.”

Men for at forløse potentialet opfordrer han til, at organisationer tager et internt opgør med hierarkisk ledelsesfilosofi og tendensen til at vedligeholde status quo.

Har vi en arbejdsplads, der fremmer eller hæmmer innovation, læring og videndeling?

Det var det centrale spørgsmål, den britiske forfatter, foredragsholder m.m., David Price, efterlod, da han havde talt på KMD STEAM-konferencen i Aalborg i september 2019.

I forbindelse med arbejdet på sine bøger har han besøgt en lang række af verdens topvirksomheder. Noget af det, der har kendetegnet de mest succesfulde, har været virksomhedernes evne til at skabe åbne læringsmiljøer præget af flade strukturer, høj kreativitet og en lyst til at dele information på tværs af organisationen. I den anden ende af skalaen har virksomheder præget af silotænkning og tydelige hierarkier svært ved at realisere potentialet.

Verden har brug for problemknusere

“Der er noget på færde,” indledte David Price hemmelighedsfuldt og mente, at han kunne spotte dette ‘noget’ overalt i samfundet. Indenfor bl.a. sundhedssektoren, den politiske aktivisme og erhvervslivet pibler det frem med innovationsinitiativer, der er startet i det små, men ret hurtigt har vokset sig store og fået reel indflydelse.

Nogle af initiativerne er et resultat af, at én person har insisteret på at gøre en forskel. Andre initiativer er blevet til i et samspil mellem flere personer, som enten i private fora eller på arbejdspladsen er gået sammen om at skabe noget nyt. Her er fællesnævneren for de kreative kræfter, at de ganske enkelt ikke kan lade være med at finde en løsning, når de støder på et problem. Det er lige præcis den type mennesker, verden har brug for, argumenterede David Price og kom samtidig med en opfordring til arbejdsgiverne:

“I kan ikke forhindre mennesker i at være opfindsomme. Så lad være med at prøve. Plej i stedet deres opfindsomhed.”

Bruger-opfindsomhed

User innovators – eller på dansk ‘bruger-opfindere’ – kalder David Price denne voksende gruppe af mennesker, som er optaget af at gøre noget ved de udfordringer, de støder på i hverdagen.

Tidligere har vi som samfund og virksomheder ikke været gode nok til at støtte disse personer. De er blevet mødt med modstand og en tilknappet attitude, der har kvalt de fleste initiativer, før de er blevet testet ordentligt af. Men i dag er der en større accept af, at user innovators er med til at udvikle virksomheden. Det må de gerne gøre i et samspil med de mere traditionelle kræfter i en organisation – producers – der kan styrke den oprindelige ide og skalere den.

“Organisationer har både brug for et user innovator- og et producer mindset. Det er ikke sådan, at det ene er dårligt, og det andet er godt. Men der er en risiko for, at en organisation lider, hvis producer-mindsettet dominerer user innovator-mindsettet, og producer-mindsettet ender med at blive organisationens læringskultur,” sagde David Price.

Træk i snoren og bliv hyldet

En anekdote fra Toyota tjener som et godt eksempel på, hvorfor det er så vigtigt at omfavne en individuel og kollektiv problemløsningskultur.

Ledelsen i Toyota fortalte engang medarbejderne på bilfabrikantens samlebånd, at deres egentlige job bestod i at identificere problemer. Når de havde identificeret et problem, skulle de ikke bare rapportere det, men omgående forsøge at afhjælpe problemet selv. Kunne de ikke det, skulle de trække i en snor (cord), der satte produktionen i stå, og så ville de straks blive omringet af et helt team af kolleger, der ikke gik igen, før problemet var løst.

“You will be a hero for having pulled the cord”, lyder det legendariske citat på fyndigt engelsk.

Det opsummerer styrken i at skabe en arbejdskultur, hvor man ligefrem bliver hyldet for at identificere et problem, og hvor man forstår, at gruppens intelligens altid er højere end individets intelligens.

Dømt til undergang

Der kan synes langt fra de topvirksomheder i verden, David Price har beskæftiget sig med, til en dansk, offentlig organisation. Men det handler hverken om privat versus offentlig, om brancher eller størrelsen på en organisation. Det handler om den læringskultur, der sætter grundtonen for al udvikling og nytænkning.

Er organisationen eksempelvis gearet til at opsamle og analysere de ideer, medarbejderne genererer indenfor deres respektive domæner? Giver organisationsstrukturen plads til videndeling på tværs af hierarkier og faglige siloer? Formår ledelsen at facilitere et user innovator-mindset, eller bliver de kreative kræfter domineret af producers?

Som David Price profetisk skrev i oplægget til sin tale på konferencen, kan en organisation godt vælge at arbejde videre med de traditionelle strukturer på den korte bane. Men på et tidspunkt bliver ledelsen nødt til at tage stilling til, hvordan de vil integrere principperne bag “people-powered innovation”.

“Hvis du forsøger at ignorere det, er du dømt til undergang, før eller senere.”

David Price er foredragsholder og forfatter til flere bøger om læring, innovation og kreativitet. Artiklen bygger på hans oplæg til KMD STEAM-konferencen 17. september 2019.

Inspiration, refleksion og tankeprovokation

I hans kommende bog We'll Figure It Out: Mass Ingenuity & The Power Of Us (udgives i 2020) stiller David Price skarpt på en række områder, som organisationer, der vil arbejde med det nye ledelsesparadigme, skal forholde sig til. Bl.a.:

• Tag et kritisk blik på jeres organisationsstruktur. Er der for mange vertikale relationer? Hierarkiske strukturer kvæler det personlige initiativ
• Kan medarbejderne i nogle tilfælde referere mere til siden til en kollega i stedet for altid at referere op i hierarkiet til en chef?
• Selvstændighed er svært at praktisere i store grupper. Kan I få det personlige initiativ til at blomstre ved at danne mindre enheder?
• Kan I arbejde med at gøre chefrollen til en læringscoach-rolle i stedet?
• Kan I erstatte traditionelle ‘medarbejderopgaver’ med ‘medarbejderforpligtigelser’, som medarbejderne selv er med til at designe?