Gejst og engagement er ikke til forhandling

Hvordan ser et godt team ud?
Når man går forbi et team, som enten skændes eller skraldgriner, er der en god chance for det er et stærkt team. Når alle på holdet er engagerede og gør det godt, så er der plads til drillerier. Stærke teams har også tilstrækkelig tillid til hinanden til, at de åbent kan være uenige - og de ved også, at konstruktiv konflikt ikke ødelægger sammenholdet, men fører dem til bedre beslutninger. Jeg har været en del af teams, hvor alle var høflige, og alting virkede harmonisk, men under overfladen ventede folk bare på at komme tilbage til deres ’eget’ arbejde, og det gjorde ikke noget godt for teamet.

Hvad er de vigtigste lederværktøjer for at skabe resultater gennem sit team?
Det er et virkeligt stort spørgsmål. Som ledere er det vores opgave at vise folk, hvorfor deres indsats er vigtig for virksomheden. Så kan de træffe deres egne sunde beslutninger uden at vente på instrukser eller at gå (for langt) i den forkerte retning. For mange medarbejdere er det mere effektivt, at de har en grundlæggende forståelse af, hvad vi forsøger at opnå, frem for at følge detaljerede KPI’er.

I et af mine tidligere jobs havde vi for eksempel et fast spørgsmål på agendaen, når en leder holdt en 1:1 med en medarbejder: Hvordan er din indsats vigtig for virksomheden? Det satte et fokus på det formål, vi hver især har – og fungerede som et værdifuldt link fra de dagligdags handlinger til virksomhedens formål og til den overordnede strategi.

Som ledere har vi også en særlig mulighed for at give næring til folks ’motor’ ved at anerkende dem. At blive bemærket og få feedback er motiverende for os alle som mennesker. Hvis man oplever en medarbejder, som har leveret noget godt eller truffet en beslutning på en god måde, og man som leder italesætter det i stedet for at tage det for givet, så får man mere af samme skuffe.

Hvad er den vigtigste egenskab for en leder?
Der er mange måder at lede på, og forskellige tilgange kan opnå det samme resultat. Men gejst og engagement er ikke til forhandling: som leder skal man brænde for sit job og være dedikeret – man kan ikke forvente en højere motivation fra sit hold, end den man selv udstråler.

Kan alle mennesker bliver leder?
Jeg er ikke sikker på, at det er noget for alle mennesker, og vi skal også have en standard for hvem, vi giver lov til at lede andre. At lede er at levere det team, som skal levere resultatet. Det vil sige, at man som leder bruger det meste af sin tid på mennesker, og man fjerner sig noget fra fagområdet. Så man skal have en ægte interesse i andre mennesker. Hvis man primært brænder for sin faglige ekspertise, så kan det være man skal forfølge en karriere som specialist. Til gengæld kan man jo sagtens få indflydelse på andre måder end ved at være leder. Man kan eksempelvis være en faglig ekspert uden personaleansvar – eller man kan opbygge et følgeskab på tværs af en virksomhed og på den måde få en indirekte, men stor indflydelse.

Kan man lede et fagområde, som man ikke selv er ekspert på?
Ja, det kan man godt – og nogle gange er det endda en fordel, for så risikerer man ikke at gå i vejen for folk. Jeg er selv specialisten, der er blevet leder, som jo er den klassiske vej, og det betyder, at jeg skal begrænse mig selv i forhold til, hvor meget jeg blander mig. Det kan være svært ikke at komme med detaljerede ideer eller råd, men det ender hurtigt som micro management, og det stjæler både teamets initiativ og motivation. Det er virkelig demotiverende, hvis der kommer en og siger, hvordan man helt ned i detaljen skal lave sit arbejde.

Hvad er det vigtigste råd, du har fået fra en chef gennem tiderne?
”Vær dig selv, ellers mister du din troværdighed øjeblikkeligt.” Det sagde min leder til mig, efter at jeg blev forfremmet inden for mit daværende team. Jeg kæmpede med det at være leder for mine tidligere kolleger på holdet, og for at håndtere min usikkerhed i rollen prøvede jeg at opføre mig på en ’perfekt’ og ’klog’ måde. Heldigvis reagerede min egen leder hurtigt, så jeg ikke nåede at ødelægge relationerne til teamet. Det er tankevækkende, at man – for at få indflydelse og blive accepteret som leder – er nødt til at vise det, man mest af alt ønsker at skjule: at man ikke er perfekt.

Hvis du kunne give et godt råd til dig selv som ung leder, hvad skulle det være?
”Stop dig selv”, ha ha. Det at være leder er også bare et job, det gør dig ikke til en rockstjerne.

Har det egentlig været et mål for dig at blive leder?
Ja, da jeg først kom ud på arbejdsmarkedet. Jeg har en humanistisk baggrund og troede dengang, at jeg skulle være gymnasielærer, men der var ingen ledige stillinger, og i stedet blev jeg ansat som HR-assistent i Mærsk. Da jeg oplevede, hvordan et kontor og en virksomhed fungerer, så var det nærmest en åbenbaring for mig, for jeg kunne se, hvor meget man kunne rykke, og det motiverede mig helt vildt. Det var en organisation med gode muligheder, hvis man virkelig kastede sig over arbejdet, som jeg gjorde. Man kan sige, at lederrollen var et biprodukt af at være så engageret, og med det kom også ansvaret og indflydelsen.

Er det generelt vigtigt med den mulighed for at ’rykke op i rækkerne’ i dag?
Der er sket meget siden dengang. I stedet for tale om den klassiske stige, man skal klatre op ad, så tænker jeg på karriere som noget cirkulært, hvor man selv er i centrum og kan bevæge sig op, sidelæns, udvide sit område eller noget helt andet. Som virksomhed har vi ansvar for at tænde ilden i folk og give dem lyst til at tage for sig af retterne, så de selv kan tage ansvar for hvordan deres vej skal se ud. En medarbejders udvikling er alt for vigtig til at overlade til andre. Det er et ansvar, man selv skal påtage sig – og så kan man forvente, at lederen åbner døre, coacher og guider. Det er en gave for en leder, når medarbejdere banker på døren og deler deres drømme, så de kan påbegynde deres rejse i virksomheden eller rollen.

Har du mødt en dårlig leder i dit arbejdsliv, og hvad var kendetegnet for den dårlige ledelse?
Jeg har oplevet et par stykker, der ikke gjorde et godt stykke arbejde, men når jeg ser tilbage på det, har jeg lært meget ved at arbejde for dem. En leder fortalte mig, at hun ikke lige var en morgenperson, så jeg skulle aldrig forvente, at hun ville tale med mig før efter frokost – men vi sad lige ved siden af hinanden! Det er ikke i orden, at ledere er humørsyge, det er simpelthen ikke professionelt. Ledere skal være autentiske, men de skal ikke være gnavne eller bide hovedet af folk.

Hvad er det bedste ved at være leder?
Man kan få nogle meget givende oplevelser ved at spille en rolle i andre menneskers liv og udvikling. Hvis man formår at opbygge tillid, vil folk deres dele deres historier og drømme med en, og man får mulighed for at opleve, hvordan de overvinder barrierer og bliver bedre versioner af sig selv. Det handler om at give folk de rigtige muligheder i det rigtige tempo.

Hvad er det sværeste ved at være leder?
Det er, når vi fejler. Jeg er altid bevidst om, at tingene kan falde til jorden, og at alle (med rette) i så fald vil pege på mig. Det er en sund følelse, der minder mig om, at jeg har ansvaret – men det er også det, der kan holde mig vågen om natten. Det betyder dog ikke, at det er synd for mig, for jeg er jo ikke havnet som leder, jeg har stræbt efter det, og der er intet, jeg hellere vil.

Har ledelse ændret sig, siden du blev leder for første gang?
Ja, det må man sige. Ledelse er i høj grad en disciplin i sig selv, og der bliver udgivet mere og mere litteratur om, hvordan man er den mest moderne leder. Virksomheder forventer meget af deres ledere i dag. Men vi står også i en anden markedssituation, hvor der ikke står en lang kø af folk, der gerne vil ansættes, så vi skal være attraktive for hele arbejdsmarkedet. Det går også hånd i hånd med ønsket om mangfoldighed og inklusion, for vi har ikke råd til at blive valgt fra, fordi vores miljø er designet til få typer medarbejdere. Som leder skal man i dag være mere sælgende og formå at stille sig i medarbejdernes sko, for markedet er blevet mere medarbejdercentreret og fleksibelt, og det er godt for begge parter. For det betyder, at medarbejderne har en højere livskvalitet, og jeg tror, at de kvitterer ved at være hele mennesker og byde ind med mere af det, de har i posen.

Hvad, tror du, bliver vigtigt for ledelse i årene fremover?
Jeg tror, at vi får en mere fysisk spredt, global og mangfoldig arbejdsstyrke, som giver vores ledere ny kompleksitet at håndtere. Vi har en mangel på talenter, især inden for it-branchen, som jeg tror, vil føre til flere globale fjernarbejdere eller importerede talenter. Begge typer af ansættelser betyder, at ledere bliver nødt til at genopfinde, hvordan teamet arbejder sammen og hjælper hinanden og forbliver motiverede. Det bliver nødvendigt også at række ud gennem computerskærmen og få set folk i øjnene og forklare dem, hvor vigtige de er for at vi når vores formål.

Hvordan har MeToo-bølgen ændret dit syn på ledelse?
Den har åbnet mine øjne for de mange eksempler på uacceptabel adfærd, som skete i fuld offentlighed og blev tolereret. Den har også givet ledere (og People & Culture) rundt i virksomheder og organisationer flere lejligheder, hvor de har været nødt til at træde til med korrigerende handlinger. Samtidig har det også frigivet positiv energi, der tidligere var undertrykt hos dem, der nu kan føle sig mere trygge og inkluderede, når de kommer på arbejde.

Hvordan kan den nuværende kønsmæssige lighed i KMD’s øverste ledelse fungere som en ledestjerne ude i forretningen?
Der er ikke noget bedre end gode eksempler fra toppen, når man gerne vil ændre noget. I KMD har vi nu en mangfoldig repræsentation i den øverste ledelse, både når det gælder køn, alder og nationaliteter. Vi er ikke perfekte, men mange forskellige medarbejdere kan se sig selv i den øverste ledelse og vil måske blive inspireret til selv at gå efter en lederrolle. Sammensætningen af vores øverste ledelse ikke er tilfældig. Vores administrerende direktør Per Johansson er bevidst om at opbygge teams, der er mangfoldige, og det sender et signal til alle andre ledere i KMD om, at sådan ser god ledelse i KMD ud.