Hvis man konstant udvikler sig, så får man et godt liv

Hvordan ser et godt team ud?
Hvis man skal sige det kort og kontant, så består et godt team af en blanding af personer med forskellige kvaliteter og kompetencer, som har tydelige mål og prioriteringer, og så er det vigtigt, at der er tillid mellem personerne på teamet. Man skal ikke undervurdere behovet for tillid, for det er nøglen til at få samarbejdet på teamet til at fungere.

Hvad er de vigtigste lederværktøjer for at skabe resultater gennem sit team?
Det er først og fremmest at have en klar målsætning, som bliver kommunikeret klart og tydeligt, så medarbejderne ved, hvornår de er i mål. Det er ofte den første fejl, at man ikke lykkes med det. Derudover skal man sætte tydelige rammer og have styr på ansvarsområderne, så medarbejderne ved, hvad der skal til for at lykkes. Samtidig er det vigtigt at etablere en struktur, så man er forudsigelig i sin ledelse; der skal ikke være overraskelser hele tiden. Det handler igen om at skabe en grundlæggende tillid, der gør, at folk får frihed til selv at agere.

Hvad er den vigtigste egenskab for en leder?
Det er at kunne vise vejen og tydeligt kunne kommunikere det mål, vi skal opnå. Man skal kunne sammensætte det rigtige hold og derefter lade teamet arbejde i fred – og så skal man være tilgængelig som en støtte, hvis der er behov for det.

Som leder skal man også være i stand til kunne at motivere og inspirere andre, så de kan præstere. Motivation og inspiration er to nøgleord for en leder, og besidder man ikke de kompetencer, så bliver det for alvor tungt at være leder. Samtidig nytter det ikke noget at være bange for at håndtere konflikter eller at være bange for at handle, hvis man vil fremstå som en troværdig leder.

Kan man lede et fagområde, som man ikke selv er ekspert på?
Jeg vil sige ja, men det kræver, at man har faglige specialister på sit team. Hvis man har en leder, som er stærk på det faglige område, kan man klare sig med et team, som er mindre tungt fagligt. Har man omvendt et team med mange stærke specialister, kan man godt have en leder, som er stærk på andre områder. Det handler om at skabe den rigtige balance og have de rigtige kompetencer på holdet. Men det er oftest lettere at lede, hvis man har en vis viden på sit område.

Men nogle gange bliver specialister gjort til ledere uden nødvendigvis at være gode ledere...
Hvis en faglig specialist overvejer at gå ledervejen, skal man netop overveje, om man faktisk har interessen for at være leder med alt det, der følger med ledelsesopgaven, herunder også administrationen. For hvis man ikke har den interesse, og man ikke kan motivere og inspirere, så er det måske bedre at fortsætte som den fagligt stærke specialist. Men hvis man har interessen, kan man netop som bruge sin fagekspertise til at få holdet til at præstere og lære fra sig som en del af sin ledelse.

Hvad er det vigtigste råd, du har fået fra en chef gennem tiderne? 
Det er, at alle opgaver ikke kan blive løst præcis sådan, som man havde forestillet sig det, hvis man selv løste dem. Det handler om at give folk plads til at løse opgaverne på deres egen måde – og igen handler det om at have tillid til sine medarbejdere.

Især som ung leder kan man godt blive lidt for optaget af detaljerne. Man vil gerne have løst opgaverne godt og hurtigt, og der er det vigtigt at erkende, at selv om opgaven bliver løst på en anden måde, end man selv havde forventet, så er det helt okay, hvis man er nået i mål, og kunden er tilfreds. Man skal lægge sin egen perfektionisme til side og erkende, at der er mange måder at løse et problem på – og der skal man som leder finde det rigtige niveau og ikke gå ned i alle detaljerne.

Hvis du kunne give et godt råd til dig selv som ung leder, hvad skulle det være?
Det ville være at stresse mindre og stole mere på de konklusioner, som både du selv og andre har draget. Altså ikke hele tiden tænke på, at du kunne have gjort det endnu bedre. Nogle gange er det fint at konstatere, at løsningen virker – og så skal man måske ikke stresse mere over det. Brug lidt mindre tid på at tænke på det, du allerede har gjort.

Er det noget, du siger til de ledere, du har under dig?
Nu er jeg heldig at have et stærkt hold under mig, som godt ved hvordan man leder, men jeg siger det ofte til yngre ledere – ligesom jeg siger, at der er noget, der hedder ‘good enough’. Det er selvfølgelig en potentielt farlig tilgang, for man vil altid gerne levere god kvalitet og det bedst mulige, men nogle gange er ‘good enough’ den rigtige beslutning. Det kan være fordi, den ‘perfekte’ løsning på et problem er for dyr, eller tager for lang tid – eller der faktisk kun forventes en løsning, som er ‘good enough’. Det handler om at finde den rigtige balance.

Har du mødt en dårlig leder i dit arbejdsliv, og hvad var kendetegnet for den dårlige ledelse? 
Jeg tænker, at vi alle har mødt ledere, som vi har været mindre imponerede over. For mig er det den type ledere, som kun har fokus på at superoptimere deres eget område - ofte på bekostning af hele virksomheden. De fokuserer kun på deres eget team eller deres eget system og taler negativt om andre afdelinger eller andre personer i virksomheden. Det skaber en dårlig kultur, og over tid giver det også dårlige resultater.

Du er jo adm. direktør for Banqsoft og skal optimere den forretning, men skal samtidig have et blik på den samlede KMD Group – hvordan gør man det?
Hvis man skal styrke den samlede koncern, så skal man høre om den ofte, for ellers får man ingen eller begrænset indsigt i, hvad der sker andre steder – og så risikerer man, at man ikke får udfoldet det fulde potentiale. Jeg vender igen tilbage til kommunikation, tillid og tryghed. Hvis man føler sig tryg og komfortabel med det, man laver, og ved hvad der sker, så er det også nemmere at hjælpe og tale godt om andre. Hvis man omvendt ikke har information og føler sig udsat, så er det nemmere at gå i angrebsposition. Så det handler om at fokusere på helheden og se på, hvad vi kan opnå sammen, hvad vi kan lære af hinanden og fokusere på, hvad vi også kan være stolte af, at andre i koncernen gør.

Er du selv gået målrettet efter at blive leder?
Nej, det kan jeg ikke påstå. Men jeg har altid været optaget af at forstå helheden og været relativt struktureret, og den del af opgaven har jeg altid godt kunnet lide. Samtidig har jeg været meget nysgerrig efter at forstå, hvordan forretningen og kunderne fungerer, og så er ledelse meget naturligt blevet en del af mit virke. Men jeg har ikke haft nogen stor plan om at blive leder, selv om jeg efterhånden har været det i 16 år.

Hvad er det bedste ved at være leder? 
Det bedste er, at man får lov til at arbejde med mange spændende mennesker – både kolleger og kunder – og at man får en god forståelse for helheden i en forretning. Det gør, at man altid lærer noget nyt, at man opnår resultater sammen med andre, og at man kan påvirke forretningens resultater. Når man har det strategiske overblik som den øverste leder for en virksomhed, kan man også bedre hjælpe forretningen til at præstere så godt som muligt.

Hvad er det sværeste ved at være leder? 
Det er, at man meget ofte skal være den, der siger nej – og skal være den, der også træffer de negative beslutninger. Man får mange spørgsmål og ønsker fra medarbejdere og kunder, hvor man er nødt til at sige nej af praktiske årsager, og der er man nødt til at forklare sine beslutninger med fakta og det store billede, så man kan få folk til at forstå, hvorfor man siger nej. Ofte handler det om, at folk gerne vil bruge penge på for eksempel et nyt projekt, og der er man nødt til at spørge, om vi nogensinde kommer til at tjene penge på den her ide – eller forklare, at hvis vi prioriterer at bruge pengene på den her ide, så kan vi ikke bruge dem på et projekt, som måske er bedre for forretningen og kunderne.

Har ledelse ændret sig, siden du blev leder for første gang?
Der er mange ting, der ikke har ændret sig, men der er også områder, der har ændret sig meget. Ledelse er på nogle måder blevet mindre formelt og hierarkisk, samtidig med at der er opstået et behov for en mere personlig og empatisk ledelse. På den ene side er der stadig forventninger til lederrollen om, at man træffer beslutninger og sætter en retning, men på den anden side skal man lede mindre formelt og have fokus på det personlige og det empatiske. Der er selvfølgelig forskelligt fra land til land og kultur til kultur, men her i Norden forventer man en meget mindre formel ledelse end tidligere.

Hvad, tror du, bliver vigtigt for ledelse i årene fremover?
Jeg tror, at der vil være endnu mindre formel ledelse, samtidig med forventningen om at man faktisk leder, så den blanding bliver ved med at være vigtig. Jeg forventer, at forandringstempoet vil stige, hvilket kræver en klar styring af, hvad der til enhver tid prioriteres. Jeg tror også, at kommunikation bliver endnu vigtigere i fremtiden – især fordi det bliver mere og mere komplekst at kommunikere med teams på tværs af landegrænser, hybridmodeller og fysiske møder.

Man er nødt til at have en strategi for, hvordan man kommunikerer klart og tydeligt, så alle medarbejdere forstår deres rolle i det store billede. Især fordi medarbejderne i stigende grad både gerne vil gøre en forskel for den virksomhed, de arbejder for, men også vil gøre en forskel for samfundet; altså at man arbejder med noget, der giver mening. Som leder bliver man derfor meget mere en kommunikatør, som både skal vise lederskab, ejerskab, integritet og empati.

Men hvordan bedriver man egentlig god ledelse i en hybrid verden, hvor folk sidder hjemme eller i mange forskellige lande?
Der er nok ingen tvivl om, at vi bliver med at arbejde flere steder og på flere måder, og det vil på nogle områder kræve mere struktur. For selv om folk arbejder forskellige steder, og der er forskellige kulturer og forskellige rammer, så er der behov for en fælles struktur. Selv om man måske forestiller sig det modsatte, så kræver det i virkeligheden endnu mere ledelse. Så måske udvikler det sig faktisk sådan, at ledelsen på nogle måder går i en mere formel retning igen med en blanding af en god struktur og tydelig kommunikation, så vi kan være effektive og sammen om det rigtige mål.

Hvordan har MeToo-bølgen ændret dit syn på ledelse?
Det har ikke som sådan ændret mit syn på jobbet som leder, men det har fået mig til at reflektere mere over, hvordan man fremstår og opfører sig på arbejdspladsen. Det kan være et spørgsmål om at fremhæve, at der skal være en respekt og accept af andre, og hvor man som leder kan være med til at korrigere en uhensigtsmæssig kultur, hvis man oplever det. Det er kun godt med en større bevidsthed om, hvilken kultur man kan acceptere eller ikke kan acceptere på arbejdspladsen – og det gælder både MeToo, men også i forhold til hvor folk kommer fra, deres religion, seksualitet eller andre emner, hvor man skal være parat til at tage mere hensyn og korrigere uhensigtsmæssig adfærd.

Hvordan sikrer vi en højere køns- og aldersdiversitet på de forskellige ledelsesniveauer i KMD?
Først og fremmest skal vi uddanne flere kvinder til brancher som it-branchen, og så skal vi sikre, at alle har lige muligheder. Samtidig skal vi være med til at inspirere flere kvinder til at vælge en karriere som ledere, så flere kvinder kan se muligheder i at bevæge sig i den retning. Jeg tror ikke på, at vi skal beslutte det som en regel, for vi skal hente de bedste ledere, uanset hvilket køn de har, men vi skal sørge for, at vi også har kvindelige kandidater at vælge mellem. Vi har heldigvis allerede mange kvindelige ledere, og de har også en vigtig opgave som rollemodeller for andre kvinder, som kan se muligheder i at gå ledervejen.

Kan den nuværende kønsmæssige lighed i den øverste ledelse i KMD fungere som en ledestjerne ude i forretningen?
Det kan det helt absolut. For det viser jo, at det er muligt at skabe en ledergruppe med en god blanding af forskellige typer af mennesker, forskellige køn og forskellige kompetencer. Det er et vældig godt bevis på, at det kan lade sig gøre, og det er bestemt et eksempel, man kan se op til.

Hvad er dit vigtigste mål som leder, hvis vi udelukkende taler om medarbejderne?
Det er vigtigt for mig, at medarbejderne trives, og at de udvikler sig. Så længe man som menneske er i en konstant udvikling, så får man også et godt liv, det kan man næsten kalde et livsmotto. Medarbejdere, som er i udvikling og lærer nye ting, vil altid være attraktive, enten hos os eller hos andre virksomheder, og hvis vi kan sikre, at medarbejderne også har oplevet en værdi i at være hos os, så er det et stærkt mål.